永争第一 领袖群伦

家电行业向来是群雄混战的激烈竞争领域,他却在26 年的时间里始终带领企业走在行业前列,并打造出一个举世公认的全球化品牌。

企业转型向来是很多强势企业家深感无奈的难题,他却在短期内轻松解决“大企业病”的种种症状,并做好应对互联网经济各种新挑战的准备,实现从卖产品到卖服务的重大跨越。

商业模式创新向来是欧美国家先进企业的“专利”,他却在持续的探索学习中创新出“人单合一双赢”的全新商业模式,这是中国企业对世界商业模式创新的独特贡献,也必将深刻影响未来全球商业模式的演变。

品牌建设之路:从“中国品牌”到“全球化品牌”

当地时间2010 年9 月7 日上午10 时56 分,海尔全球第1 亿台冰箱在意大利工厂下线,并随即被送往消费者家中。这无疑是海尔集团极为荣耀的一刻。这家1984 年成立的白色家电企业,从最初一个亏损147 万、员工600 人的集体所有制的小厂,发展到当今销售额182 亿美元、全球白色家电第一品牌的行业巨头,仅仅用了20 余年的时间,这在世界工业史上也是极为罕见的。而引领海尔不断实现跨越式发展的人物正是张瑞敏。

张瑞敏1949 年生于山东青岛,是共和国的同龄人。他从小勤奋好学,高中就读于青岛市最优秀的学校——青岛一中。如无意外,学习优异的他将从这里走向重点大学。然而,就在这一年。文化大革命开始了,高考取消。张瑞敏高中毕业之后,无法继续深造,他成为一名普通的工人。一线工人繁重的体力劳动砥砺着张瑞敏的意志,在知识匮乏的时代,他求知的欲望反而更加强烈。当时,青岛有一家夜大还在坚持正常授课,张瑞敏每天下班之后长途跋涉前去学习机械制造相关的专业技术,这一学就是四年时间。

掌握了专业技术的张瑞敏,在工厂里逐渐崭露头角。他发起的一系列技术革新为工厂创造了显著的效益,领导们不禁对这个擅长学习的小伙子刮目相看,让他先后担任班组长、车间主任、副厂长。

1984 年,一纸任命书,把年仅35 岁的张瑞敏推到青岛电冰箱总厂厂长的位置。这家集体所有制的小厂就是海尔集团的前身。当时,这家工厂的处境极为艰难,正挣扎在破产倒闭的边缘。张瑞敏上任后,大刀阔斧地进行了一系列改革措施。其中既包括被人津津乐道的带领员工砸掉76 台有缺陷冰箱的“砸冰箱”事件,也包括远赴德国引进先进技术和开展“名牌战略”的规划。

今天看来,引进国外先进技术在当时并非惊人之举——数十家家电生产企业在那个年代都不约而同地选择了这一道路。但是,张瑞敏的过人之处在于他率先提出了“名牌战略”的发展规划,这在当时的行业里面即便不是独一无二的创见,也是一个绝对超前于时代的想法。

张瑞敏打造世界名牌的想法最初来自德国同行的刺激。当时,他与德国利勃海尔公司签约引进技术。某天晚上,空中烟花绚烂,德国人指着焰火对张瑞敏说:“这是从中国进口的烟花。中国的工业落后,但你们祖先的四大发明非常棒!”虽然德国人并非有意揶揄这位远道而来的中国客人,但还是深深刺痛了张瑞敏的心,他暗暗发誓:“难道我们只能躺在祖先的四大发明上吗?中国一定要有属于自己的世界名牌!”

名牌产品要以先进的技术和过硬的质量为后盾。为此,张瑞敏毅然决定引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线,从起点上确立海尔的领先地位。事实上,当时冰箱市场还属于卖方市场,厂家的产品供不应求,因此很多人对于张瑞敏大手笔引进这样一条先进而昂贵的生产线并不理解。不过,市场的发展证明了张瑞敏的远见。

1988 年,海尔获得了中国电冰箱史上的第一枚质量金牌;1990 年,海尔又获得了中国冰箱行业第一枚国家质量管理奖“金马奖”;1991 年,海尔入选首届“中国十大驰名商标”。随着产品美誉度的传播和品牌的强大影响力,海尔只用短短数年就取得了市场领先地位,而那些只注重眼前利益的厂家则在日益激烈的竞争中败下阵来,被市场无情地淘汰。在上世纪90 年代末,海尔已经成长为国内首屈一指的家电品牌。不过,张瑞敏并不满足,他要把国内的成功经验推向全球市场,努力打造一个全球化品牌。他认为,国门之内无名牌,要走出国门创名牌!

想法固然振奋人心,但在当时,很多人将海尔的全球化品牌之路看作一个不可能完成的任务。这也难怪,当时的海尔,与国外的家电巨头相比,差距之大犹如小舢板与航空母舰;而且中国加入WTO在即,很多人都在忧心海外品牌席卷中国,海尔却偏要离开自己深耕细作的国内市场,到强大的竞争对手的本地市场上叫板,这种主动出击能有多大胜算?大多数人对此持怀疑态度。不过,众人的质疑和劝阻并没有让张瑞敏产生一丝犹豫,他坚定地说:“面对所有世界上最强大的国际化公司,不退缩,不消极应战,而是主动迎接挑战,这样发展就会有很多机遇。”

1997 年,海尔在菲律宾设立了第一家海外工厂。接着,这一成功模式在中东、北非得以复制,10 余家海外工厂相继成立。之后,作为海尔打造全球化品牌的一个标志性事件——1999 年4 月28 日,美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行。一家中国企业把五星红旗插到美国的土地上,这在当时属于前无古人的壮举,而张瑞敏也被国内媒体视为新时代的“民族英雄”。

按照张瑞敏的战略规划,海尔打造全球化品牌实施“三步走”战略,分别为:走出去——出国创品牌;走进去——成为本土化企业;走上去——成为当地的世界名牌。今天的海尔已经在全球建立了29 个制造基地,8 个综合研发中心,19 个海外贸易公司,员工总数超过6 万人。更重要的是,海尔品牌的影响力深入人心。张瑞敏孜孜以求的世界名牌之梦是:“你无论走到全世界哪个地方,人们都会说:海尔,我知道,这是一个著名的品牌。”

企业转型:从卖产品到卖服务

关心海尔发展的人不难发现,在它26 年的发展历程中,创新和变革是永恒的主题。事实上,近三十年来中国社会经济不断发生着剧烈而深刻的变化,企业要想更好地生存和发展,进行创新和变革是不可避免的题中之义。但海尔的可贵之处在于,总是能够先人一步,主动进行调整,而不是被动接受改造。“企业是时代的产物,必须与时俱进。如果跟不上时代的发展,就会被淘汰。而要跟上时代的步伐,则需要颠覆自己传统的观念,因此海尔一直在颠覆中前进。”张瑞敏强调。

张瑞敏本人也一直在艰难地挑战自我,实践着“与时俱进”的信条。早在上世纪末,张瑞敏就已经名满天下。在耀眼的光环下,他没有固步自封,而是继续进行冷静思考,探求企业长久经营之道。他始终抱着“如临深渊、如履薄冰”的心态不断完善和超越自我。他曾表示:“我觉得作为企业领导人最难的是要不断地战胜自己。因为你不是神仙,主观判断不可能总会适应客观规律,所以就很难了。因此不能够自以为是,要永远自以为非,只有这样才能不断地挑战自己。”

正因为具有深刻的忧患意识和敏锐的前瞻理念,每一次市场发生深刻变革之际,张瑞敏总能及早洞察并率先做出调整,领导海尔占尽市场先机。如今,随着互联网经济的全面来临,张瑞敏又在海尔主持完成了另一次深刻的变革,实现了企业从卖产品到卖服务的转变。张瑞敏指出:“互联网时代,给我们带来很大的机遇,也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的,现在是碎片的。需求是个性化的,不再是出来一个流行产品,大家就都跟着走,而是每个人都有自己的个性化需求。”

为应对消费市场的这一变化,除了要设计出符合消费者需求的个性化产品,还要有足够的速度对消费市场的动向做出反应。在张瑞敏看来,以往传统市场下积累的很多经验和观念在互联网时代都不再适用,只有对用户观念、营销观念、制造观念进行彻底颠覆的企业才能在日益严酷的市场竞争中生存下来。海尔不仅颠覆了上述观念,而且进行了切切实实的变革。“2008 年中国家电企业库存周转天数是64 天,我们自己在2008 年初库存周转天数是32 天,差不多是中国平均周转天数的一半。经过我们的流程再造,现在已经降到了五天。很多中国的企业基本上还是卖库存,我们能够开始卖服务了——根据用户的需求来做。”张瑞敏自信地总结道。

2008 年8 月底,海尔宣布取消全国各地的仓库,实施“零库存下的即需即供”。这是海尔发展历程中的一座重要里程碑。因为深刻把握了消费者的需求,海尔产品基本实现了零库存。也就是说,海尔生产出来的产品不是先放到仓库再推向市场,而是一离开生产线就送往商场或用户那里。目前,海尔库存天数平均为五天,应收账款周转天数为四天,只有同行业的几分之一甚至十几分之一,营运资金周转天数甚至降到了负的十天。

与传统的营销模式相比,“零库存下的即需即供”大大缩短了产品推向市场的环节和时间,降低了企业的运作成本,还可以避免市场波动带来的冲击。事实上,就在海尔实施“零库存”后不久,国际金融危机对家电行业的冲击逐渐凸显,很多企业深受大量库存之累,海尔则一身轻松地度过了这次危机。

由于把用户置于至高无上的地位,充分考虑到不同消费者的需求,海尔的产品和服务意识得到了不同消费群体的一致认同。在2008 年家电下乡试点时,海尔根据农村居民的特殊需求,率先推出了防鼠冰箱、防漏电热水器、“喂奶牛”的热水器等针对性很强的产品,深受农村消费者欢迎。据统计,2009 年,海尔一家的销量份额占到了整个家电下乡市场的32%。

张瑞敏认为,海尔现在努力要做的就是从制造型企业转化成为服务型企业。他引用美国安德森在其名著《长尾理论》里的话说,“每个企业应该是低成本提供所有产品,高质量地帮助用户找到它”。为此,海尔不仅在产品制造过程中通过大规模定制取代以往的大规模制造,而且在营销领域着力推进“虚实网融合”。

按照张瑞敏的解释,所谓“虚网”就是指互联网;而“实网”指营销网、物流网、服务网。“用户在互联网上点鼠标之后,我们应该第一时间送达。”这一网络将支撑海尔实现“销售到村、送货到门、服务到户”的营销目标,第一时间满足用户的第一需求。

不过,打造这样一个“虚网”“实网”相结合的营销网络并非易事,尤其是在广袤的农村地区。张瑞敏坦言,目前海尔正在努力地向前推进。“现在扩大内需主要是农村,中国有2812 个县,35000个乡,64 万个行政村……我们从县、乡、村一点点往下铺。”如今,海尔的营销网已经到达全国7.3 万个乡村,拥有2.4 万个乡镇网点,5000 多家县级专卖店,其中月销售额过千万的县级专卖店达到300多家。

从卖产品到卖服务,海尔又一次占据了市场的制高点。凭借这一核心竞争力,即便是在全球金融危机的大背景下,海尔的销售额和净利润都实现了大幅增加。2009 年元旦,温家宝总理视察海尔集团的时候,张瑞敏向温总理保证:“海尔不仅要过冬,而且要冬泳!”海尔近两年的市场成绩,兑现了张瑞敏的诺言,也标志着从卖产品到卖服务转变的成功。张瑞敏概括道:“砸冰箱是进行质量创新,砸仓库是商业模式的创新。”凭借创新,海尔在竞争激烈的互联网经济时代继续保持行业领先地位。

商业模式创新:“人单合一双赢”模式

表面看来,海尔的变革创新纷繁复杂,似乎年年都有新的变化,但在张瑞敏看来,所有的变革都在围绕一个中心进行,那就是满足不断变化的市场需求;而海尔近几年所做的大量工作,也可以用一件事来概括,那就是:流程再造。所谓“流程再造”,张瑞敏在1998 年就提出了这一理念。2007 年,海尔又启动“再造1000 天”计划。张瑞敏将十余年的“流程再造”内容概括为两个转型:“一是商业模式的转型,就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式;二是企业的转型,就是从单纯的制造业向服务业转型,从卖产品向卖服务转型。”

从卖产品到卖服务的企业转型如前所述,已经取得了丰硕的成果,并且这些成果是外在的,显而易见的。其实,在“流程再造”过程中,海尔的商业模式也发生了脱胎换骨的根本变化,完成了从传统商业模式到人单合一双赢模式的彻底转型。这一转型虽然不太为外界所了解,但对保证海尔未来“基业长青”同样具有深远影响。

商业模式创新是张瑞敏始终努力追求的目标。他这样描绘自己理想中的商业模式:“我自己希望能打造一个模式,让创新的基因融入到每一个员工身上,给员工创造一个平台,每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。”

当然,要打造出这样一种全新的商业模式绝非一蹴而就的易事。张瑞敏坦承,在探索实践过程中走了不少弯路,交了很多学费,成功来之不易。最初,海尔花费巨资请国外咨询公司改造企业ERP 体系,列出几千个流程。但这些流程一旦与市场衔接,就暴露出很大的问题。“流程是必要条件,人单合一才是充分条件。当时就发现,得调整过来。”张瑞敏忽然意识到。

这种调整包含两个颠覆性的变化:企业的组织结构从“正三角”变为“倒三角”;企业的核算体系从“资本主义”变为“人本主义”。企业组织结构从“正三角”到“倒三角”的转变意为:员工由传统的听命领导转变为领导和员工一起听命于用户。“我们把整个组织变成‘倒三角’,最上边的是员工,面对用户、市场,是一个个自主经营团队;原来的职能部门(比如物流、财务、人力资源)都转变成团队成员,等于把原部门中的所有资源集中到团队中,承担市场目标。”张瑞敏解释说。

企业核算体系从“资本主义”到“人本主义”的转变意为:把传统企业的财务报表转化为每名员工的“三张表”:损益表、日清表、人单酬表。这三张表简洁明快地展现出每一名员工每天经手订单的成本、创造的客户价值和自我实现的价值,因而可以极大地提高员工的积极性。张瑞敏对此总结道:“我们最最终端的那个销售员会有一个损益表,进的货卖出后必须能够增值,交够公司的利润、挣够自己的费用,剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清,这一点在过去根本做不到,现在却很简单,发个短信就行。”

通过这两次大的转变,海尔形成了独创的“人单合一双赢”模式。在这一模式中,“人”是员工,“单”不是狭义的订单,而是第一竞争力的市场目标。每个人的市场目标不再由上级指定,而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定;每个人的收入也不再由上级决定,而是在为用户创造价值的过程中实现。

简而言之,这一模式可以从根本上调动每一名员工的工作热忱,让他们在复杂多变的市场竞争中自主经营而不是被动经营。用张瑞敏的话来说,就是“每个人追求自己利益最大化的前提下,为企业、为社会创造最大化的利益。每个人都是自己的CEO。”

“人单合一双赢”模式应用不久,就在市场上取得了令人惊叹的效果。2009 年,海尔在全球金融危机的大背景下,销售收入增长5.4%,利润增长55%。也就是说,利润增幅是销售收入增长的10倍多。2010 年前三季度,海尔实现利润同比增长67%。“十一五”期间,海尔实现利润复合增长率是营收复合增长率的7 倍。

当然,“人单合一双赢”模式的效用不是一时的,必将对海尔的长远发展产生持续影响。在这种崭新的商业模式下,张瑞敏眼中的几个“零”正逐步实现——零应收、零库存、零签字、零冗员。不难看出,“人单合一双赢”模式将最大程度降低企业各种不必要的环节和成本,也将最大限度挖掘出所有员工的创造力和工作潜能,借助这些优势,海尔集团就能在激烈的竞争市场上所向披靡,无往不利。

更重要的是,“人单合一双赢”商业模式的创新,彻底打破了数十年来中国企业师法西方企业商业模式的惯例。2009 年,IBM 前总裁郭士纳听完张瑞敏对于海尔“倒三角”的介绍后曾表示:“我在任的时候曾经也想做这个东西,但没有做成。”

此外,海尔的管理创新探索得到西方一流学术界、管理界的认可。世界最著名商学院美国沃顿商学院马歇尔教授跟踪研究海尔商业模式很多年,他说:“海尔的管理模式超越了西方代理理论,创造了‘超级团队’的新模式。”被誉为“竞争战略之父”的迈克尔? 波特在与张首席交流后说:“海尔的战略思路非常清楚,海尔的实践非常有竞争力、非常创新、很有吸引力!”世界一流的战略大师、《管理大未来》的作者加里? 哈默也对海尔正在进行的商业模式创新给予了高度评价:“如何让企业全员面对市场、服务用户是全世界企业的难题,也是管理界的难题。目前在全球范围内,进行类似的管理革新的企业本来就不多,取得成功的则还没有。海尔推进的自主经营体创新是超前的,相信一定会取得成功。”海尔“人单合一双赢”的核算体系还引起了美国管理会计师协会的关注,他们认为这一模式突破了科斯理论的天花板,可能成为未来管理会计的新出路,并且,海尔探索的损益表是对传统管理会计理论的突破。

商业领袖风范:不倦探索未知路

在中国企业界,张瑞敏的经营管理轨迹具有特殊的意义。他不仅依靠自己苦心孤诣的持续管理创新打造出白色家电的世界第一品牌,而且在企业发展的每个重要阶段都能以自己独特而超前的管理创新为广大中国企业家提供借鉴。他是当之无愧的“中国第一CEO”,多年来一直以商业领袖的风范不倦探索,引领中国企业不断“升级换代”。

事实上,在中国大陆蓬勃发展的各个行业里,一夜成名的企业家并不少见,但是像张瑞敏这样在近20 年的时间里始终保持探索意识、始终贡献杰出而独到的创新思想、始终赢得业界尊敬的商业领袖则少之又少。他不仅是一个勇于开疆辟土的将才,而且是一名高瞻远瞩、具有强烈全局意识的帅才。

他在中国企业界率先提出“名牌战略”,并以海尔品牌建设的成功让广大企业认识到品牌的价值;他是中国企业家中最早尝试走出国门、坚定推行国际化战略的人物,为此后无数中国企业的开拓海外之旅提供了真实案例和宝贵经验;他在海尔内部持续不断地进行管理创新,并把自己苦心孤诣得来的宝贵经验毫不吝惜地与公众分享,被很多创业者和管理者视为不可替代的“管理导师”。

尽管领导海尔取得了令人惊叹的辉煌业绩,但张瑞敏的忧患意识从来不曾消失。2001 年海尔国际化初步成功、无数荣耀光环包围的时刻,张瑞敏强调自己的心态是“战战兢兢,如临深渊,如履薄冰”;10 年后海尔成为全球白色家电第一品牌、“人单合一双赢”模式日见成效的时候,张瑞敏口中提及最多的词语仍是“挑战”。

他曾表示:“互联网已经从Web1.0 发展到了Web2.0。我们最终的目标,就是从企业管理的1.0时代向2.0 时代进军,从以企业为中心提供产品,变成以用户为中心提供服务。这是海尔的追求,也是我们面临的最大挑战。”为了应对企业不同发展阶段遇到的各种挑战,张瑞敏每天在海尔12 小时的工作时间之外,就是大量阅读古今中外的优秀典籍,从中汲取有益于企业管理的宝贵营养。在接受外界的各种访谈中,这位技术出身的管理者总是能够引经据典、侃侃而谈,随时把自己的阅读心得巧妙地运用到日常管理中去。

例如,谈及海尔最近推行的商业模式创新——“人单合一双赢”模式,张瑞敏从古代典籍中找到了相应的表述进行阐释。他说:“这就像老子所说的‘太上,不知有之’的一种境界。我曾经说自己也有点像《淮南子》里面所讲的,‘因循而任下,责成而不劳’,我给下属创造一个平台和环境,每个人按照自己的追求,各负其责地去干。”对西方的经典管理学著作,张瑞敏也都精心研读。1987 年,他开始阅读德鲁克的名著《有效的管理者》,“给我印象最深刻的一句话是:管理很好的企业总是单调乏味,没有任何激动人心的事情发生。”他坦承,海尔的“日事日毕,日清日高”的工作法正是从德鲁克的论著中得到的启发。此后,他还认真阅读了克里斯? 安德森的《长尾理论》、加里? 哈默的《管理大未来》等管理学著作,并抓住机会与GE 前CEO 杰克? 韦尔奇、IBM 前CEO郭士纳、“竞争战略之父”迈克尔? 波特、世界一流的战略大师加里? 哈默等管理大师展开对话,学习他们的成功经验。

持续不断地刻苦学习和独立思考,带来了海尔集团内部持续的管理创新,不仅铸就了海尔的辉煌,也让张瑞敏的商业生涯熠熠生辉。多年来,张瑞敏荣获各种奖励和荣誉无数,显示出各界对他商业领袖地位的高度肯定。

1995 年,张瑞敏荣获“中国经营大师”称号;

1996 年,他获得美国优质服务科学协会的最高荣誉“五星钻石个人终生荣誉奖”;

1997 年,他获得香港《亚洲周刊》中国大陆地区唯一的“1997 年度企业家成就奖”;

1998 年,他成为中国第一个登上美国哈佛大学讲坛的企业家;

1999 年,他被美国《商业周刊》评为“亚洲五十大风云人物”之一,同时被英国《金融时报》评选为全球最受尊重的企业家;

2000 年及2001 年,他连续两次被中央电视台评为年度CCTV 中国经济年度人物;

2002 年,他荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”,是国内唯一获此殊荣的企业家;

2004 年,他入选美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”;

2006 年,他再次入选美国《财富》杂志“中国最具影响力的25 位商界领袖”,并居榜首;

2009 年,他又荣获中央电视台“十年商业领袖人物”大奖;

2010 年,他第三次入选《财富》杂志“中国最具影响力的25 位商界领袖”,并被评选为“中国最具影响力的商界领袖”。

在张瑞敏领导下,海尔集团在慈善公益事业上也做出令人赞叹的贡献。四川汶川地震后,海尔启动了“重建家园”计划,累计投入3800 万元支持灾区重建;青海玉树地震后,海尔先后两次组织捐款捐物。2009 年,张瑞敏入选《福布斯》杂志年度“慈善人物榜”;2010 年6 月,海尔获得“2010 社会责任特别大奖”、“中国社会责任消费者奖”,张瑞敏获得“中国履行社会责任优秀企业家”称号,海尔赞助世博会案例获得“2010 企业履行社会责任优秀案例奖”。

来自外界的无数荣誉是对张瑞敏多年来对企业、对行业、对社会巨大贡献的褒扬和肯定。不过,张瑞敏从未在荣誉声中沉醉,他仍在孜孜不倦地探求企业的长久发展、长久繁荣之道。面对充满挑战的未来,这位企业管理模式创新的不倦探索者谦虚而坚定地表示:“要不断地挑战自我,自以为非。”海尔,这个承载着昨日无限辉煌和国人无限期望的民族品牌,在张瑞敏的带领下,将继续坚定地走品牌建设之路,继续坚定地进行技术创新和商业模式创新,它将以海的胸怀、海的气魄在全球市场开拓进取,它将成为新时期中国企业发展的新榜样,它将从辉煌走向更大的辉煌。


海尔集团简介: 海尔集团创立于1984年,从开始单一生产冰箱起步,拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域,成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年,海尔全球营业额2007亿元,利润总额150亿元,利润增长3倍于收入增长,线上交易额548亿元,同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际(Euromonitor)的数据,2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%,连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。 海尔致力于成为全球消费者喜爱的本土品牌,多年来一直践行本土化研发、制造和营销的海外市场战略并取得了很好的成绩。目前,海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司,用户遍布全球100多个国家和地区。 创新是海尔的企业文化基因。海尔的创新力体现在平台化企业搭建和管理模式创新上。目前海尔正从制造产品转型为制造创客的平台,青岛海尔(股票代码SH:600690)和海尔电器(股票代码HK:01169)两大平台上聚合了海量创客及创业小微,他们在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长,聚集了大量的用户资源。2014年海尔注册用户已经达到3685万。 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式,为企业带来新的挑战和机遇。海尔将坚持网络化的发展战略,开拓创新,通过持续推进人单合一双赢模式,对内打造用户需求驱动的投资驱动创业平台,对外构筑并联的开放生态圈体系,创造互联网时代的世界级品牌。